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Krisen sind im Geschäftsleben allgegenwärtig und auch Unternehmen, die lange erfolgreich waren, können schnell in schweres Fahrwasser geraten. Prinzipiell unterscheidet man drei Krisenphasen, die eine Restrukturierung nötig machen: Die strategische Krise tritt dann ein, wenn die bisherigen Geschäftsmodelle aufgrund von Marktveränderungen obsolet sind, die Ergebniskrise ist ein Zeichen dafür, dass die bisherigen Schätzungen und Zielvorgaben bzgl. des Gewinns verfehlt werden und die Liquiditätskrise, in der die Zahlungsfähigkeit akut gefährdet ist. Wer in einem der drei Felder einen Restrukturierungsbedarf erkennt, hat verschiedene Handlungsmöglichkeiten.

Im akuten Notfall sollte in einem ersten Schritt eine schonungslose Bestandaufnahme erfolgen, die den Ist-Zustand feststellt und die Ursachen der Krise offenlegt. In dieser Phase kommt es weniger auf Details, sondern vielmehr auf eine klare und übersichtliche Zusammenfassung der Fakten an, um mit externen Beratern und deren unabhängigem Blick schnell Maßnahmen zur Gegensteuerung herauszuarbeiten. Das Ziel ist eine Analyse, auf deren Grundlage die konkreten Restrukturierungsziele in den Bereichen Finanzen, operatives Geschäft und Strategie festgelegt werden.

Oberste Priorität hat die finanzielle Restrukturierung, also die Liquiditätssicherung des Unternehmens, um kurzfristig zu überleben. Hier geht es darum, alle Verbindlichkeiten zu klären und mit den Gläubigern neue Vereinbarungen und Kreditlinien zu definieren. Gleichzeitig sollten nicht unbedingt betriebsnotwendige Sachwerte, wie Lagerbestände, Maschinen oder Immobilien, verkauft werden, um eigene Kapitalressourcen zu nutzen. Manche Maschinen oder Immobilien lassen sich nach einem Verkauf auch kapitalschonend leasen oder mieten. Ebenso hilft es, die Fixkosten soweit es geht zu reduzieren.

Wenn die finanzielle Seite gesichert ist, geht es an die Reorganisation der Geschäftsabläufe und Strukturen. Schwerpunkt dieser Phase ist die Analyse aller Geschäftsprozesse anhand verschiedener Kennzahlen (Beteiligte, Kosten, Dauer, Input-Output etc.) und die Konzentration auf die wirklich gewinnbringenden Geschäftsbereiche. Alle Aktivitäten, die keinen Mehrwert erwirtschaften sollten gestoppt werden, denn sie produzieren vermeidbare Kosten und blockieren darüber hinaus wertvolle Ressourcen. Auch hier kommt es auf ein zügiges Vorgehen, auf eine offene Kommunikation und auf ein faires Verhandeln mit den Beteiligten an.

Sind diese Maßnahmen eingeleitet, sollten die bereits begonnenen groben strategischen Korrekturen in ein detailliertes Strategiekonzept eingebunden werden. Wichtige Fragen, die es zu klären gilt, sind beispielsweise: Welche Veränderungen vollziehen sich in der eigenen Branche? Was machen Wettbewerber besser also erfolgreicher? Wo liegen die Stärken des eigenen Unternehmens? Gibt es neue, zukunftsträchtige" Geschäftsfelder? Um diese Fragen zu beantworten, ist es hilfreich, die bekannten strategischen Planungsinstrumente einzuset-zen, denn sie reduzieren die Komplexität und schaffen eine schnelle Übersicht über alle wichtigen Aspekte. Den strategischen Aufgaben sollte sich jeder Unternehmer und Manager regelmäßig widmen, um das eigene Gespür für neue Marktchancen zu trainieren.

Alle Analysen und Restrukturierungspläne werden grundsätzlich schriftlich dokumentiert und zusammengefasst, um jederzeit einen schnellen Überblick zu haben und sie mit wichtigen Gesprächspartnern - intern oder extern - zu reflektieren.


Bildrechte: Hannah Gatzweiler

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